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律师随笔

股权激励——限制性股权

2017-08-30

随着总理“大众创新万众创业”的呼吁和号召,创业者遇到了最好的时代,而如今的创业时代三个十分显著的特征就是“创业大众化人力资本化,人才移动化”。大有没有发现这三个特征都与“人”息息相关。因为我们现在已经从“资源型”社会过渡到“智源型”社会了,在这个信息爆炸的时代,知识和人才变得越来越稀缺和备受重视。股权激励其实就是以人为核心要素的组织,把人当作是生产要素的主体,以此作为剩余价值分配的依据。

下文将从一个案例始,通过案例介绍案例解读策略提供三部分来完成对限制性股权的解读。

1案例介绍

我的一位朋友(也是客户)张某(化名)非常年轻(貌似新媒体圈子的大佬年纪都不大),他在大学里就完成了人生的第一次创业,是一个非常有经商头脑的商业奇才(至少是我认识的客户中少有的奇才,没有之一)。大学毕业以后,他联合了三个朋友一起共同创业,成立了一新媒体运营公司,拿他的话来说公司主营业务就是互联流量的获取流量的运营和流量的变现。公司成立时,四个创始人能力资源经验都差不多,而且手头上也都有一些资金,于是大各拿出了100万元,就简单粗暴高效地按照出多少钱占多少股了公司股权比例的分配(上帝是公平的,常说打一扇门关上一扇窗,商业奇才对于创业股权知识还是有一些欠缺)。

早期合伙人之间没有觉得有多大的问题,大对彼此的职权进行了一下分工,张某自然担任CEO,其它创始合伙人也各司其职,在组织中担任了一定的重要角色。可是随着企业发展越来越快,迅速扩张的时候问题就接踵而至了。虽然张某是CEO,但是由于手中的股权和其他三位创始合伙人是一样的,在企业经营决策中,在内部管理中,合伙人之间一旦出现分歧,很多重要事情就受到阻滞,下面的管理层和员工也很为难。最头痛的是遇到几次与投资人谈融资时,都因为企业股权架构的问题搁浅了。这个时候我的这位朋友张某始觉得股权架构搭建有问题了,自己隐约觉得股权分配和合伙人的贡献大小没有深入关联,责利不明晰(商业奇才还是非常有判断能力的)。那么问题来了,公司的股权如何调整呢?

2案例解读

看到这里,大是不是觉得这个案例是初始股权架构搭建的问题,与今天的主题“股权激励”好像有点跑题。其实不然,股权设计和股权激励本就是融会贯通,没有严格的区分线。一般来说,大谈到股权激励就会认为是创始人或者创业公司对于核心员工的股权激励,但是股权激励并不局限,股权激励的目的在于对人的持续激励,所以无论是创始人合伙人还是核心员工,都可以成为实施股权激励的对象。这个案例中,股权调整的方案当然会有很多,可以尝试按照一定的标准量化合伙人之间的贡献,动态调整合伙人之间的股权,可这个方法恐怕还得调整几年;也可以尝试制定出一致行动人的方案和相应的公司治理规则,不过这个方案在合伙人之间能否一致通过有很大的不确定性,而且投资人未必认可。最优方案恐怕只有是股权激励了,即所有的创始合伙人一定比例的稀释一部分股权出来作为股权激励的池子,然后授予带头大哥(一般就是CEO)限制性股权。通过这样的转化,股权比例在短时间内可以完成调整,相应的表决权也对应地调整。但是该部分限制性股权在利益分配上,则要看带头大哥的业绩结合股权成熟期间的股权兑现情况。同时该部分限制性股权在处分上也是要受到限制的,只有成熟解锁以后方能拥有完整的所有权。这就是限制性股权的基本含义,分为授予——成熟——解锁等几个阶段,这样的好处是可以快速完成股权调整,达到合伙人之间责利一致,并且从根本上解决了股权分配与贡献一致的问题

3策略提供

通过刚才的分析,找到了调整股权比例的优选方案就是对CEO进行股权激励。那么接下去落地就是要分步实施,思路决定行动,思路非常关键,可是如果行动稍有偏差,则前功尽弃,所以一定要三思而后行。我们建议,在进行股权架构调整时,要考虑到各方利益,激励与限制并存,公平合理地搭建股权激励措施。

1)沟通认知

良性沟通,获得所有创始合伙人对于初始股权架构存在瑕疵的共同认知。我们这个客户选择了找来几位重量级的投资人,由投资人来帮助企业分析股权架构的问题,这样比较中立,也比较权威。由于这个项目本来就准备进入融资阶段,所以这样的效果非常好。

(2)重塑组织架构

重新搭建组织架构,并且将组织架构和股权分配捆绑。这个过程中可能需要专业的律师对所有的创始合伙人作出解释,为什么股权的要素要和组织架构捆绑,讨论透彻股权的核心要素中人力要素如何体现等问题。这个过程需要让所有的创始合伙人参与讨论和选择,谁可以担任领导责任,作为带头大哥,重选CEO。我们的这个case,最后大还是选择张某继续担任CEO。

(3)授予限制性股权的方式

由于公司的注册资本是400万元,建议允许CEO张某单方以100万元认缴出资的方式增资,将注册资本增为500万元。这样的情形下,四个创始合伙人每人稀释出5%的股权,四个人一共稀释出20%,形成一个激励股权池。把这个激励股权池通过限制性股权的形式授予CEO张某。这样张某持股40%,成为大股东,形成了相对控股,其他三个创始人每个人持股20%。当然在500万元的注册资本中,张某实缴出资100万元,认缴出资100万元,所以利益分配暂时不受影响,四个创始合伙人按照每人实际缴纳出资的情形分配,即均分的分配模型1:1:1:1,但是表决权发生了调整,变为4:2:2:2。通过这样的授予方式,完成了责任权利利益的统一。

(4)限制性股权的成熟和解锁

最后,由于CEO张某获得是限制性股权,所以需要一个成熟期来解锁,才能真正获得这个20%的激励股权。CEO能否获得这20%完整的股权,就要设定限制性股权的解锁期限和条件,要看他是否真的承担起CEO的责任。一般来讲,将这20%的限制性股权设定四年的成熟期,每年成熟5%,而成熟的条件,就看张某有没有能力继续承担CEO的责任。由于这个项目涉及新媒体行业,现金流相对比较充沛,可以按照业绩作出规划,每年年初制定企业的发展规划,年初CEO对全体股东出业绩承诺,然后大表决认可今年企业的预期目标。一年结束,大回顾这一年的业绩,对CEO的业绩进行评估。如果没有达到预期目标,则CEO当年无法解锁对应的股权;如果完成预期目标,则可以逐年解锁直至获得完整的所有权。


以上就是通过一个实务案例的分析和大粗浅地聊一聊股权激励中一种比较常见的模式——限制性股权,基本涵盖了这种激励模式的一些知识点。

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